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  “三口铡刀”赫赫有名，龙头铡可铡皇亲国戚、凤子龙孙，虎头铡，可铡贪官污吏、祸国奸臣，狗头铡，可铡土豪劣绅、恶霸无赖。铡刀的主人包公明察秋毫、公正严明、铁面无私，他不会放过一个坏人，也不会冤枉一个好人，还有天子赐予的尚方宝剑，可以先斩后奏，贪官污吏闻风丧胆，老百姓盛赞包青天。

  然而所谓“三口铡刀”却是清代石玉昆的《三侠五义》（首刊于光绪五年，即1879）里才出现的，清代以前关于包公的记述和相关法律里尚未见“三口铡刀”。对的，我们深信不疑的铡刀，就是小说里的道具，它和尚方宝剑一样，是公平正义的艺术升华，便于理解，易于传播，却也易于让大家错过历史的本来面目。

  历史学家评价宋代的司法建设成就，既超过了之前的秦汉唐，更超过了之后的元明清。包公（999年-1062年）享年64岁，是在工作时累倒后病逝的，而两宋（960年-1279年）享国319年，可见仅凭老英雄一己之力，无法持续稳定地保持大宋司法成就。那么，没有包青天、没有铡刀、没有尚方宝剑，宋代是如何取得这些成就的呢？

  仔细探究，令人吃惊，以往只知道宋代工商业发达，文学艺术繁荣，却不知这些繁荣背后还是有些基础保障的。

  宋代司法制度健全，执行严格，办案按过程分为逮捕、审讯和判决三种职能和权力，分别设置为尉司、鞫（jū）司、谳（yàn）司这样三个独立的部门，各司其职，不能越权。这类似于唐代行政的三省制：中书省出令，门下省审核，尚书省执行，能够更好的起到防止决策错误和以权谋私的作用。

  宋代的缉捕部门是尉司，设置在县一级，京城的一些部门也有逮捕权。尉司逮捕嫌犯后，无权审讯和判决，必须交给鞫司。

  鞫司是审讯机关，也叫推司，狱司，普通案件在县一级审讯，重证据而轻口供。鞫司审讯程序有两次，由互不见面的不同官员分别进行。一审是推勘，负责验明正身，核定证据，录下口供。二审是录问，负责从头到尾再问一遍，如果是州府一级的二审，要到邻州借调官员审讯。如果涉及死刑，由正副长官会同其他官员集体讯问，叫聚录。如果二审在京城，由御史台派人审讯。二审官员必须告知被告有权喊冤。如果二审未曾发现问题，被告不喊冤，鞫司也不能定罪，必须交给谳司，这就是鞠谳分司制度。

  谳司是判决机关，定谳工作也分成四个程序：第一步检法，由一位官员找出适用法律，值得一提的是，宋太祖时期颁行的《宋刑统》是我国历史上第一部刻板印行的法典，第二步拟判，由另一位官员写判词，第三步审核，由同级官员合议，第四步由长官认可后签署判决书。

  如果被告推翻口供，就要另派官员重审，这就是翻异别推制度。不服判决，三年之内都可以上诉，即使到了临刑，本人或家属还能喊冤，翻案权法定，北宋三次，南宋五次，在这样的制度下，想要制造一般的冤假错案容易吗？

  然而超过汉唐能够理解，历史是在进步的，那么为什么宋代的司法成就超过了之后的元明清呢？这给我们今天的企业管理者什么启发呢？

  历史的发展一波三折，扑朔迷离，有些是我们暂时无法探究的，企业管理不是断案，不过和断案有一些共性，所以能借鉴一二。

  宋代开国皇帝宋太祖赵匡胤出身显赫的官宦世家，其高祖父赵朓（tiǎo）在唐朝时历任永清、文安、幽都三县的县令，其曾祖父赵珽在唐朝时任幽州从事、御史中丞，其祖父赵敬在后梁时历任营、蓟、涿三州刺史，其父亲赵弘殷是后周太尉、武清军节度使，其本人在黄袍加身时，已经是后周的归德军节度使、检校太尉，其家族历经数朝越做越大，其本人接受过良好的教育，深受家族门风熏陶，传承了唐代以来的治理智慧，是比较开明和讲道理的。

  而元朝创建者来自草原，明朝开国皇帝朱元璋是放牛娃出身，清朝创建者来自关外，这些人是天生的领导者，都是骑马打天下，作为征服者，虽然都自称中华皇帝，但似乎没那么多传承，他们的经验隐约证明，简单粗暴甚至武力比讲道理更管用。

  人的环境和眼界不同，选择就不同，结果自然不同。同样是企业管理的人，一位已经担任高管多年，父辈祖辈也做过高管，那他对于如何管理企业已经了然于胸，心态也会较为自信淡定，取得成就的概率也许较大，而另一位才进入管理层、没有经营管理经验，家庭也没有传承，虽然他具有一定的潜力，但心态可能会比较忐忑浮躁，需要试错，取得成就的概率也许相对较小。

  如果我们就是后者，那么就要睁大眼睛看世界，加强学习，虚心求教，借他人的智慧作为我们的传承，站在别人的肩上，不要摸着石头过河，不要被戏剧蒙在鼓里，不要看了几部神剧就以为别人挑担不吃力，戏里的皇帝、忠臣或者企业家靠一己之力可以扭转乾坤，但那是艺术地表现，艺术无法详尽地表现他们伟大功业背后那些设计精巧的规章制度、组织机构、工作流程和方法。管理有艺术的一面，更有科学的一面。

  更重要的是，作为企业管理者，不能完全依靠英雄人物和三口铡刀，万一失误，对于一家公司来说，也许意味着退出市场。我们大家可以在制度层面分散职权，组织上设置互相制约制衡的部门，流程上设计严密合理，环环相扣，如果出现失误，下一步流程能够及时有效地发现，启动喊冤的补救流程，这样依靠制度、组织和流程来避免错误和舞弊。

  例如企业的经营目标不能直接由生产、销售部门自行设定，可以由计划部门牵头提交方案，由跨部门的委员会审议通过，生产、销售部门负责执行，是不是达到经营目标，也不能由这些部门自己判断，可以交给绩效管理部门组织核算，而相关的部门也应当有设计严密的流程来开展工作。不要小看这些细致的工作流程，仅仅是计划部门的工作就已经涉及到供应链管理的一些痛点，比如需求预测、库存管理等，都是专业技术人员也头疼的问题，如果拍脑袋就是拿企业去赌。

  当然，制度、组织和流程的运用也要看企业未来的发展阶段和规模，创业在起步阶段或者规模较小，往往需要集中精力果断解决眼下的生存问题，没那么多人手，职权过度分散不但浪费资源而且行动缓慢，确实需要英雄人物、三口铡刀镇住场面，然而每一步都不犯大错的企业才有机会幸存，一旦犯大错就不好说了，这也是为什么不少企业在创业期就消失了。